31.7.09

Jak przekształcić tradycyjne media w multimedia internetowe: 4. Zatrudnić młodych menedżerów

To czwarty wpis* z cyklu dziesięciu krótkich tekstów pt. „Jak przekształcić tradycyjne media w multimedia internetowe". Poprzednie wpisy z cyklu:
  1. Wydzielić autonomiczną spółkę lub pion internetowy
  2. Znaleźć swojego Józefackiego
  3. Stworzyć własną strategię
4. Zatrudnić młodych menedżerów

W wydawnictwach prasowych niezbędna jest zmiana pokoleniowa wśród kadry zarządzającej internetem. Zobaczcie w jakim wieku są internetowi milionerzy: Sergiej Brin i Larry Page, założyciele Google mają po 36 lat. Jack Dorsey, założyciel Twittera - 34 lata. Marc Zuckerberg, twórca Facebooka - 25 lat. Internetowi milionerzy są w większości przypadków młodzi, nawet bardzo młodzi, tak zresztą jak sam internet. Zatrudniają podobnych sobie: młodych, znających internet od podszewki. Idą szybko do przodu, nie tracąc czasu na akademickie spory.

Trzeba zatrudnić w tradycyjnych mediach „młode wilki” znające internet, web 2.0 i blogosferę, raczej nie mające pojęcia o mediach i o dziennikarstwie. Nie będą tracić czasu na jałowe dyskusje czy blogi są potrzebne wydawnictwu czy nie.

Dziennikarze są - z racji doświadczenia zawodowego - zbyt często skupieni na tworzeniu treści, z reguły zbyt słabo znają internet. Jeszcze nie rozumieją, że internet to nie nowe medium, ale platforma, składająca się z nowych mediów (np. blogi), aplikacji internetowych (np. Google Kalendarz) i usług (np. Allegro czy Gratka). Co gorsze, ich szefowie też tego nie rozumieją. Nie wymyślą nowych narzędzi, które zawojują cyberprzestrzeń.

W mediach tradycyjnych w Polsce, jak i gdzie indziej na świecie, pracują tysiące ludzi inteligentnych i wykształconych, setki błyskotliwych dziennikarzy i menedżerów. Dlaczego nie potrafią zainicjować innowacyjnych rozwiązań, a raczej dlaczego robią to tak rzadko?

Odpowiedzi można szukać w książce pt. „An Army of Davids" Glenn'a Reynolds'a (pisałem o niej na Media Cafe Polska) i w analizach Claytona Christensena, profesora Harvard Business School, autora m. in. książek „The Innovator's Dilemma" i „The Innovator's Solution".

Christensen uważa, że we wszystkich branżach przemysłu istnieje pewna stała w momencie kiedy jakaś rewolucyjna innowacja wpływa na zmianę reguł gry: wielkie firmy bardzo często nie dostrzegają tego co widzą mniejsze, nie widzą konieczności szybkich zmian i wypadają z zakrętu. To syndrom Kodaka.

Internet jest rewolucją, która zmieniła reguły gry raz na zawsze, piszę o tym regularnie od 2005 r. Christensen nazywa taką rewolucję „disruptive innovation" („Disruption is good"), co przetłumaczyłbym na szybko jako „innowację perturbującą". I właśnie ponieważ perturbuje ona wizje biznesu kompetentnych skądinąd menedżerów i analityków, odrzucają ją oni, jak w przypadku Web 2.0, z pobłażaniem traktując ten nowy etap w życiu internetu jako humbug.

Christensen tłumaczy, że - paradoksalnie - kompetencje zawodowe stają się w przypadku zmian ekstremalnych przeszkodą, która nie pozwala im zrozumieć co się dzieje. Ludziom kompetentnym jest wyjątkowo trudno przejść ze stanu „wiem" do „nie wiem". Nikt lubi być podejrzewany czy oskarżony o niekompetencje.

Dlatego tak trudno wprowadzić zmiany w organizacji, o czym przekonałem się wielokrotnie audytując organizację czy strategię wydawnictw prasowych. Zmiana zawiera w sobie pewną ilość niewiadomych, a więc ryzyko porażki, a więc utraty pracy. Stąd tak częsty wybór najmniejszego zła jakim wydaje się zachowanie status quo.

Tak więc menadżerowie mogą paść ofiarą swojej kompetencji. Mogą potknąć się na tych pomysłach i rozwiązaniach, na których zbudowali sukces swój i swojej firmy. „Nie zmienia się zaprzęgu na środku rzeki" - mowi popularne polskie przysłowie. Ponieważ chcą zachować status quo, ci menadżerowie nie podejmują decyzji o alokacji środków na refleksję strategiczną. Która z polskich, lub europejskich gazet ma dział „Reaserch & Developement"? Bez niego nie istniałyby internetowe giganty jak Google, Yahoo, czy Microsoft.

A kiedy firma się budzi z letargu, próbuje najpierw używać znanych rozwiązań i schematów, które potwierdzają słuszność obowiązującej strategii i modelu biznesowego. To przykład francuskiej prasy regionalnej, która w 2007 r. nagle wymyśliła, że będzie sprzedawać swoje informacje w internecie. Oczywiście nic nie sprzedała. Co zrobili Francuzi? To co potrafią i to co robili od zawsze, zamiast spróbować rozwinąć nowe projekty oparte na nowych modelach biznesowych.

Christensen nazywa to „cramming'iem", czyli próbą powielenia starego przy użyciu nowych technologii. Dziś nie można sprzedać informacji ogólnej, którą ogłasza radio, pokazuje telewizja i próbuje nazajutrz rozwijać prasa. Do sprzedania nadaje się dziś tylko tylko informacja specjalistyczna, ekonomiczna, finansowa, może kiedyś lokalna i sublokalna. Może będzie to możliwe jutro.

Christensen idzie krok dalej. Próbuje zrozumieć poszczególne etapy, które przechodzi jakaś firma z sytuacji lidera do sytuacji krytycznej, w kontekście pojawienia się „disruptive innovation". Oto najważniejsze punkty tej analizy, opisane w dokumencie Blue print for Transformation de l'American Press Institute (dorzuciłem tu kilka swoich uwag):

1. Na początku, menedżerowie widzą tylko, że innowacja wymaga inwestycji w badania. Po co inwestować w przedsięwzięcie, które nie przynosi szybkich i konkretnych zysków? No to nie inwestujemy, tylko czekamy.

2. Na tym etapie, „disruptiv innovation" zaczyna sie rozwijać, ale nie dociera do przeciętnych konsumentów jakiegoś produktu czy usługi. Dociera głównie do „early adopters", do rozczarowanych etc., ale też do tych, których nie stać na te produkty czy usługi. Tak było z prasą darmową. Pamiętam prześmiewcze komentarze w „Le Monde", kiedy do Francji wchodziły „Metro" i „24 Heures". Skoro klasyczny dziennik jest produktem dla pięćdziesięciolatków, czemu mieliby oni zainteresować się produktem dla dwudziestolatków jakim jest dziennik darmowy? Błąd. Zainteresowali się. Dlatego „Le Monde", który traci dziś dużo pieniędzy na swoim prestiżowym i płatnym wydaniu papierowym, sam stworzył darmowy dziennik. Podobnie jest z internetem. Jego użytkownikami nie byli na początku klasyczni konsumenci informacji. Teraz są.

3. Etap następny: obniżka cen klasycznych produktów i usług. „Disruptive innovation" jest z reguły produktem, lub usługą gorszej jakości, jak gazety darmowe czy - to częsty argument prasowych menadżerów i wydawców - internet. Na dodatek, funkcjonuje on według innego modelu biznesowego, na niższych marżach. Za co konsumenci kochają innowację i konkurencję? Za to, że zazwyczaj powoduje obniżkę cen. To właśnie dzieje się teraz w przypadku prasy i internetu, gdzie możemy znaleźć to co mamy w prasie płatnej - nieraz o wiele więcej -, ale za darmo. Dla konsumenta wybór jest prosty. Dla wydawcy to dylemat: informacja na papierze kosztuje więcej, ale przyciąga reklamodawców. Co robić?

4. Na tym etapie zaczyna się gonitwa za rozwiązaniami. Już widać, że „disruptive innovation" na dobre zadomowiła się w biznesie. Zdobyła klientów, dynamicznie się rozwija. Niektórzy zaczynają panikować. Trzeba na gwałt udoskonalić swoje produkty, stworzyć nowe, oczywiście na wzór „disruptive innovation". I tu pojawia się nowy problem. Konsumenci produktu podstawowego zaczynają interesować się nowymi produktami. To początek „kanibalizacji".

Młodzi menedżerowie nie mają tych obciążeń. Warto w nich zainwestować.

> Tytuł następnego wpisu: 5. Stworzyć dział badań i rozwoju nowego biznesu internetowego

* Wpis ten jest przedłużeniem mojego wykładu pt. „Drugie życie mediów tradycyjnych”, który zaprezentowałem na konferencji „Oblicza nowych mediów” zorganizowanej w kwietniu 2009 r. w Warszawie przez Internet Standard oraz licznych szkoleń dla top managementu wydawnictw prasowych.

21.7.09

Jak przekształcić tradycyjne media w multimedia internetowe: 3. Stworzyć własną strategię


To trzeci wpis z cyklu dziesięciu krótkich tekstów pt. „Jak przekształcić tradycyjne media w multimedia internetowe". Wpis ten jest przedłużeniem mojego wykładu pt. „Drugie życie mediów tradycyjnych”, który zaprezentowałem na konferencji „Oblicza nowych mediów” zorganizowanej w kwietniu 2009 r. w Warszawie przez Internet Standard oraz licznych szkoleń dla top managementu wydawnictw prasowych.


Poprzednie wpisy z cyklu:

  1. Wydzielić autonomiczną spółkę lub pion internetowy

  2. Znaleźć swojego Józefackiego
3. Stworzyć własną strategię

Tradycyjne media powinny jak najszybciej opracować własną, oryginalną strategię nie tyle podboju internetu, bo to już raczej niemożliwe w większości przypadków, ale rozwoju biznesu online, którego przedłużeniem w przyszłości będą gazety. Dziś jest na odwrót: internet jest jeszcze przedłużeniem gazet.

Gazety papierowe przekształcą się w multimedia, albo znikną. Dzienniki będą przedłużeniem prasy on line, a nie na odwrót, tak jak dziś. Próby powstrzymania tej naturalnej ewolucji są stratą czasu, pieniędzy i energii.

Nie warto przepisywać gotowych recept z polskich, lub amerykańskich książek i blogów eksperckich znanych konsultantów. To niczemu nie służy. Warto natomiast poświęcić czas, nawet wiele czasu, by stworzyć własne, oryginalne modele biznesowe, które w części zastąpią ciągle zbyt niskie przychody z reklamy.

Dla jednych mediów dobra będzie strategia zapychania nisz (Agora), dla innych koncentracja (Edipresse, Axel Springer Polska, Infor, Murator), dla innych jeszcze akwizycja (Bauer, G+J).

Odradzam tworzenie długofalowych planów na 5 lat. W internecie, który jest dynamicznym żywiołem, to nie działa. Trzeba tworzyć plany biznesowe maksimum na 3 lata i być gotowym na ich permanentne korygowanie.


> Tytuł następnego wpisu: 4. Zatrudnić młodych menedżerów

Twitter musiałby zapłacić 48 milionów dolarow za reklamę, jaką robią mu media

Czterdzieści osiem milionów dolarów - tyle musiałby zapłacić Twitter, największy serwis mikrobloggingu na świecie, za reklamę jaką zrobiły mu media w ciągu ostatniego miesiąca.

Amerykański tygodnik „Advertising Age" obliczył, bazując na badaniach firmy VMS, że Twitter - nowa gwiazda Web 2.0, była w tym czasie cytowana ponad 2,7 miliarda razy w mediach na świecie. Stacje telewizyjne - głównie Fox News i CNN - wygenerowały aż 57% wartości tej darmowej kampanii medialnej.

Twitter przeskoczył w ilości cytowań nawet samego Google, co zaskoczyło niejednego specjalistę. Przed Twitterem nikomu nie przyszłoby na myśl, że to w ogóle możliwe. Eksperci z VMS, cytowani przez „Advertising Age", uważają, że Twitter jest zdecydowanie przereklamowany.

Dziś na wirtualnym firmamencie błyszczy gwiazda Twittera, wczoraj swoje 15 minut miał wirtualny świat Second Life. Kto będzie bożyszczem internetu jutro?

PrzeczytamWszystkich.pl promuje czytanie w internecie


Pod hasłem „Zamieniaj wiedzę na nagrody” ruszyła ogólnopolska akcja PrzeczytamWszystkich.pl.
Cel akcji: premiować internautów za systematyczne czytanie. Czytając i odpowiadając na pytania dotyczące bieżących artykułów, wydarzeń i odkryć, mogą zbierać punkty, i wymieniać je na nagrody.

Do projektu przystąpiło już ponad 60 mediów, głównie internetowych, w tym blog Media Cafe Polska. W ciągu pierwszego tygodnia akcji w programie udział wzięło ponad 10.000 użytkowników. Przeczytali oni ponad 500.000 artykułów i odpowiedzieli na 35.000 pytań z różnych dziedzin wiedzy.

„Internauci coraz częściej poprzestają na zdawkowych informacjach, a głównym źródłem ruchu na portalach internetowych jest wyszukiwarka. Chcemy to zmienić promując czytanie. Będziemy premiować użytkowników mediów za systematyczne czytanie i branie udziału w konkursach wiedzy" – mówi Piotr Długi, prezes zarządu Cafe News S.A.
Nagradzani będą ci, którzy interesują się polityką, bieżącymi wydarzeniami, gospodarką, ale również wieloma innymi specjalistycznymi zagadnieniami, o których można poczytać na portalach i wortalach internetowych.

Projekt PrzeczytamWszystkich.pl jest innowacyjny również pod względem technologicznym. Użytkownik po zarejestrowaniu się w serwisie nie musi korzystać ze specjalnych aplikacji do czytania, czy wtyczek do przeglądarki. Po prostu czyta artykuły przez przeglądarkę internetową w wybranych portalach i punkty „same się zbierają”.

W kolejnym etapie projektu, który ruszy z rozpoczęciem się roku akademickiego – tj. od 1 października 2009 r. – zostanie uruchomiony konkurs między szkołami, gdzie o nagrody „za wiedzę” będą rywalizowały zespoły ze szkół i uczelni. Zobaczymy, zastanawia się autorzy PrzeczytamWszystkich.pl, która szkoła przeczyta wszystkie….".

17.7.09

Jak przekształcić tradycyjne media w multimedia internetowe: 2. Znaleźć swojego Józefackiego


To drugi wpis z cyklu dziesięciu krótkich tekstów pt. „Jak przekształcić tradycyjne media w multimedia internetowe".


Wpis ten jest przedłużeniem mojego wykładu pt. „Drugie życie mediów tradycyjnych”, który zaprezentowałem na konferencji „Oblicza nowych mediów” zorganizowanej w kwietniu 2009 r. w Warszawie przez Internet Standard oraz licznych szkoleń dla top managementu wydawnictw prasowych.


Poprzedni wpis z cyklu:

  1. Wydzielić autonomiczną spółkę lub pion internetowy


2. Znaleźć swojego Józefackiego

Decyzja o wydzieleniu autonomicznej spółki lub pionu internetowego już podjęta, teraz czas na znalezienie swojego “Józefackiego bis”. To on, podobnie jak to zrobił Tomasz Józefacki, szef działu internetu w Agorze, zbuduje silne lobby internetowe 
w wydawnictwie.

Szefem internetu powinien być menedżer, który będzie w stanie:
  • sformułować klarowną i realistyczną strategię rozwoju wydawnictwa online. Nie każdy to potrafi i nie każdy wie, że strategia online to wypadkowa trzech elementów: technologii, społeczności i biznesu.

  • stworzyć warunki do dialogu między wpływowymi ludźmi z działu print i spółki/działu internetowego, co nie jest łatwe. Wielu połamało sobie na tym zęby. Ludzie z printu mają świadomość faktu, że to ich biznes utrzymuje wydawnictwo i finansuje rozwój nowych przedsięwzięć. Ponieważ rzadko naprawdę rozumieją jak działa internet, mogą - w imię doraźnych celów - podciąć każdą gałąź, na której siedzą...

  • wprowadzić w życie założenia strategiczne.
Wasz szef internetu powinien być od początku wysoko umocowany 
w firmie, np. jako członek zarządu (Tomasz Józefacki wchodzi w skład zarządu Agory od listopada 2008 roku). Wysoka pozycja w firmie da mu więcej swobody w podejmowaniu decyzji i więcej pewności siebie.

> Tytuł następnego tekstu: Stworzyć własną strategię

Rusza serwis mikrobloggingu Spinacz.pl, nowy polski klon Twitter.com


Rusza Spinacz.pl. To kolejny polski klon największego serwisu mikrobloggingu na świecie - Twitter.com. Będzie on bezpośrednią konkurencją m. in. dla popularnych serwisów: Blip.pl i Flaker.pl.

Spinacz.pl umożliwia publikowanie krótkich wiadomości, które są czytane przez naszych znajomych, tych z realu i tych wirtualnych. Jak informuje Fotka.pl, Spinacz.pl ułatwia również korzystanie z popularnych serwisów internetowych poprzez automatyczne informowanie o aktualizacjach.

„Internet znacząco zwiększył ilość osób, z którymi się kontaktujemy, jednak czas potrzebny na utrzymanie z nimi relacji pozostaje ciągle ten sam. Wyjściem z sytuacji jest więc pisanie i publikowanie tego co się u nas dzieje, a równocześnie “spinanie” takich zmian od naszych znajomych. Dodatkowo, użytkownicy mogą śledzić swoje ulubione serwisy oraz uczestniczyć w dyskusji związanej z konkretnymi newsami i artykułami - mówi Farida Saffarini, dyrektor marketingu firmy Fotka.pl sp. z o.o., właściciela serwisu Spinacz.pl.
Nowością Spinacz.pl, która wykracza poza ramy usług mikrobloggingowych, jest integracja z innymi serwisami internetowymi. Już teraz każdy użytkownik Fotka.pl, Swistak.pl czy Emuzyka.pl może w prosty sposób skonfigurować Spinacza, aby ten automatycznie publikował na naszym profilu aktywności z powyższych serwisów np. dodanie zdjęcia do profilu na Fotka.pl czy zmianę statusu.

Funkcjonalność ta jest otwarta, co umożliwia integrację z dowolnymi serwisami, które zostaną dostosowane do Spinacz.pl. Użytkownicy mogą również korzystać z funkcjonalności OpenID - po zalogowaniu się na Spinacz.pl, będą mogli jednym kliknięciem przelogować się na swoje konto we wszystkich serwisach prowadzonych przez Fotka.pl sp. z o.o.