Żegnaj Gutenberg (cz. 2)

Paradoksalnie,  nawet najlepsi menedżerowie mogą paść ofiarą swojej kompetencji. Mogą potknąć się na tych pomysłach i rozwiązaniach, na których zbudowali sukces swój i swojej firmy.

W pierwszej części artykułu „Żegnaj Gutenberg", opublikowanej wczoraj pisałem o tym, że wraz z ebookami i tabletami za 1 zł kończy się epoka zapoczątkowana wynalazkiem Gutenberga, dzięki któremu dominacja druku zrewolucjonizowała nasz stosunek do pisania, do tekstów i zmieniła nasze widzenie świata. Era cyfrowa, w którą wkroczyliśmy, nie wymaże pięciu wieków kultury książki drukowanej, ale będzie miała równie głębokie skutki jak te, które od pierwszej Biblii do komiksów Hergé w Tintin z roli głównej ukształtowały naszą myśl i naszą wrażliwość.

Dziś druga część artykułu:

Wiele firm z plejadą zdolnych, inteligentnych menedżerów nie może zrozumieć, że właśnie zaczęła się nowa era. Dlaczego nie portafią zainicjować innowacyjnych rozwiązań, a raczej dlaczego robią to tak rzadko? 

Odpowiedzi można szukać w książce pt. „An Army of Davids" Glenn'a Reynolds'a i w analizach Claytona Christensena, profesora Harvard Business School, autora m. in. książek „The Innovator's Dilemma” i „The Innovator's Solution”. Christensen uważa, że we wszystkich branżach przemysłu istnieje pewna stała w momencie kiedy jakaś rewolucyjna innowacja wpływa na zmianę reguł gry: wielkie firmy bardzo często nie dostrzegają tego, co widzą mniejsze, nie widzą konieczności szybkich zmian i wypadają z zakrętu. To syndrom Kodaka i Nokii. 

Christensen tłumaczy, że - paradoksalnie - kompetencje zawodowe stają się w przypadku zmian ekstremalnych przeszkodą, która nie pozwala im zrozumieć co się dzieje. Ludziom kompetentnym jest wyjątkowo trudno przejść ze stanu „wiem" do „nie wiem". Nikt nie lubi być podejrzewany, czy oskarżony o niekompetencje.

Dlatego tak trudno wprowadzić zmiany w organizacji. Zmiana zawiera w sobie pewną ilość niewiadomych, a więc ryzyko porażki, a więc utraty pracy. Stąd tak częsty wybór najmniejszego zła jakim wydaje się zachowanie status quo. Tak więc menedżerowie mogą paść ofiarą swojej kompetencji. Mogą potknąć się na tych pomysłach i rozwiązaniach, na których zbudowali sukces swój i swojej firmy. „Nie zmienia się zaprzęgu na środku rzeki" - mowi popularne polskie przysłowie. Ponieważ chcą zachować status quo, ci menedżerowie nie podejmują decyzji o alokacji środków na refleksję, badania, czy nowe rozwiązania.   

A kiedy firma się budzi z letargu, próbuje najpierw używać znanych rozwiązań i schematów, które potwierdzają słuszność obowiązującej strategii i business modelu. Christensen nazywa to „cramming'iem", czyli próbą powielenia starego przy użyciu nowych technologii.  

Christensen idzie krok dalej. Probuje zrozumieć poszczególne etapy, które przechodzi firma z pozycji lidera do sytuacji krytycznej, w kontekście pojawienia się „disruptive innovation". Oto najważniejsze punkty tej analizy, opisane w dokumencie „Blue print for Transformation”:

• Na początku, menedżerowie widzą tylko, że innowacja wymaga inwestycji w badania lub w drogie maszyny. Pojawia się pytanie: po co badać kiedy zamówień jest mniej, ale ciągle napływają? Wszystkim wydaje się, że biznes się kręci, wolniej, ale się kręci, więc to jeszcze nie moment na inwestycje.  

• Na tym etapie, „disruptive innovation", którą była m. in. darmowa gazeta, zaczyna sie rozwijać, ale nie od razu dociera do przeciętnych konsumentów jakiegoś produktu czy usługi. Dociera na początku głównie do „early adopters", do rozczarowanych etc., ale też do tych, ktorych nie stać na gazetę w kiosku. 

• Etap następny: obniżka cen klasycznych produktów i usług. „Disruptiv innovation" jest z reguły produktem, lub usługą gorszej jakości, jak gazetki reklamowe drukowane na najgorszym papierze. Na dodatek, funkcjonuje on według innego modelu biznesowego, na niższych marżach. „Musimy coś zrobić, tylko co?” - niepokoją się szefowie. Najprostszym rozwiązaniem jest obniżka cen, a nawet stosowanie cen dumpinowych. Niektorzy zaczynają sprzedawać swoje produkty i usługi poniżej kosztów produkcji. Spadają przychody, a dla niektórych - głównie dla mniejszych, niedoinwestowanych drukarni - zaczyna się walka o przetrwanie do końca kwartału, miesiąca, a nawet tygodnia. 

• Na ostanim etapie zaczyna się gonitwa za rozwiązaniami. Już widać, że „disruptiv innovation" na dobre zadomowiła się w biznesie. Zdobyła klientów, dynamicznie się rozwija. Niektórzy zaczynają panikować. Trzeba na gwałt udoskonalić swoje produkty, stworzyć nowe, oczywiście na wzór „disruptiv innovation". I tu pojawia się nowy problem. Konsumenci produktu podstawowego zaczynają interesować się bardziej nowymi produktami w atrakcyjnych cenach. To początek „kanibalizacji".

Branżę poligraficzną czeka zdecydowana i radykalna przemiana. Może ona przyjąć formę ewolucji, czyli małych kroczków, albo rewolucji, czyli dużych, zdecydowanych kroków. 

Wg dr Benhama Tabrizi, profesora na Uniwersytecie Standforda i autora książki „Skuteczna transformacja”:

„(...) przemiana jest zmianą w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa, a jej celem jest osiągnięcie poprawy wyników przedsiębiorstwa poprzez jego lepsze dostosowanie się do zmieniających się warunków i wymagań rynkowych”. 

Ewolucja wydaje się bezpieczniejsza, ale jest wolniejsza. Na dodatek, jak pisze Benham Tabrizi, w przeszłości menedżerowie, którzy próbowali coś zmienić, stosowali tzw. reinżynierię (ang. reengienering). Polegało to na wprowadzaniu zmian tylko w jednym obszarze, np. cięcie kosztów, nowe produkty, strategia. Tego rodzaju działania okazały się nieskuteczne, gdyż były fragmentaryczne, trwały zbyt długo (zmiany były wprowadzane jedna po drugiej i proces ten był niejednokrotnie wolniejszy, niż zmiany na zewnątrz firmy) i doraźne, a więc nastawione na natychmiastowy, możliwie jak najszybszy skutek.  

Czy w dzisiejszych czasach prasa i branża poligraficzna może sobie pozwolić na powolne zmiany ewolucyjne? 

Odpowiedź w trzecim i ostatnim artykule serii „Żegnaj Gutenberg".