31.7.09

Jak przekształcić tradycyjne media w multimedia internetowe: 4. Zatrudnić młodych menedżerów

To czwarty wpis* z cyklu dziesięciu krótkich tekstów pt. „Jak przekształcić tradycyjne media w multimedia internetowe". Poprzednie wpisy z cyklu:
  1. Wydzielić autonomiczną spółkę lub pion internetowy
  2. Znaleźć swojego Józefackiego
  3. Stworzyć własną strategię
4. Zatrudnić młodych menedżerów

W wydawnictwach prasowych niezbędna jest zmiana pokoleniowa wśród kadry zarządzającej internetem. Zobaczcie w jakim wieku są internetowi milionerzy: Sergiej Brin i Larry Page, założyciele Google mają po 36 lat. Jack Dorsey, założyciel Twittera - 34 lata. Marc Zuckerberg, twórca Facebooka - 25 lat. Internetowi milionerzy są w większości przypadków młodzi, nawet bardzo młodzi, tak zresztą jak sam internet. Zatrudniają podobnych sobie: młodych, znających internet od podszewki. Idą szybko do przodu, nie tracąc czasu na akademickie spory.

Trzeba zatrudnić w tradycyjnych mediach „młode wilki” znające internet, web 2.0 i blogosferę, raczej nie mające pojęcia o mediach i o dziennikarstwie. Nie będą tracić czasu na jałowe dyskusje czy blogi są potrzebne wydawnictwu czy nie.

Dziennikarze są - z racji doświadczenia zawodowego - zbyt często skupieni na tworzeniu treści, z reguły zbyt słabo znają internet. Jeszcze nie rozumieją, że internet to nie nowe medium, ale platforma, składająca się z nowych mediów (np. blogi), aplikacji internetowych (np. Google Kalendarz) i usług (np. Allegro czy Gratka). Co gorsze, ich szefowie też tego nie rozumieją. Nie wymyślą nowych narzędzi, które zawojują cyberprzestrzeń.

W mediach tradycyjnych w Polsce, jak i gdzie indziej na świecie, pracują tysiące ludzi inteligentnych i wykształconych, setki błyskotliwych dziennikarzy i menedżerów. Dlaczego nie potrafią zainicjować innowacyjnych rozwiązań, a raczej dlaczego robią to tak rzadko?

Odpowiedzi można szukać w książce pt. „An Army of Davids" Glenn'a Reynolds'a (pisałem o niej na Media Cafe Polska) i w analizach Claytona Christensena, profesora Harvard Business School, autora m. in. książek „The Innovator's Dilemma" i „The Innovator's Solution".

Christensen uważa, że we wszystkich branżach przemysłu istnieje pewna stała w momencie kiedy jakaś rewolucyjna innowacja wpływa na zmianę reguł gry: wielkie firmy bardzo często nie dostrzegają tego co widzą mniejsze, nie widzą konieczności szybkich zmian i wypadają z zakrętu. To syndrom Kodaka.

Internet jest rewolucją, która zmieniła reguły gry raz na zawsze, piszę o tym regularnie od 2005 r. Christensen nazywa taką rewolucję „disruptive innovation" („Disruption is good"), co przetłumaczyłbym na szybko jako „innowację perturbującą". I właśnie ponieważ perturbuje ona wizje biznesu kompetentnych skądinąd menedżerów i analityków, odrzucają ją oni, jak w przypadku Web 2.0, z pobłażaniem traktując ten nowy etap w życiu internetu jako humbug.

Christensen tłumaczy, że - paradoksalnie - kompetencje zawodowe stają się w przypadku zmian ekstremalnych przeszkodą, która nie pozwala im zrozumieć co się dzieje. Ludziom kompetentnym jest wyjątkowo trudno przejść ze stanu „wiem" do „nie wiem". Nikt lubi być podejrzewany czy oskarżony o niekompetencje.

Dlatego tak trudno wprowadzić zmiany w organizacji, o czym przekonałem się wielokrotnie audytując organizację czy strategię wydawnictw prasowych. Zmiana zawiera w sobie pewną ilość niewiadomych, a więc ryzyko porażki, a więc utraty pracy. Stąd tak częsty wybór najmniejszego zła jakim wydaje się zachowanie status quo.

Tak więc menadżerowie mogą paść ofiarą swojej kompetencji. Mogą potknąć się na tych pomysłach i rozwiązaniach, na których zbudowali sukces swój i swojej firmy. „Nie zmienia się zaprzęgu na środku rzeki" - mowi popularne polskie przysłowie. Ponieważ chcą zachować status quo, ci menadżerowie nie podejmują decyzji o alokacji środków na refleksję strategiczną. Która z polskich, lub europejskich gazet ma dział „Reaserch & Developement"? Bez niego nie istniałyby internetowe giganty jak Google, Yahoo, czy Microsoft.

A kiedy firma się budzi z letargu, próbuje najpierw używać znanych rozwiązań i schematów, które potwierdzają słuszność obowiązującej strategii i modelu biznesowego. To przykład francuskiej prasy regionalnej, która w 2007 r. nagle wymyśliła, że będzie sprzedawać swoje informacje w internecie. Oczywiście nic nie sprzedała. Co zrobili Francuzi? To co potrafią i to co robili od zawsze, zamiast spróbować rozwinąć nowe projekty oparte na nowych modelach biznesowych.

Christensen nazywa to „cramming'iem", czyli próbą powielenia starego przy użyciu nowych technologii. Dziś nie można sprzedać informacji ogólnej, którą ogłasza radio, pokazuje telewizja i próbuje nazajutrz rozwijać prasa. Do sprzedania nadaje się dziś tylko tylko informacja specjalistyczna, ekonomiczna, finansowa, może kiedyś lokalna i sublokalna. Może będzie to możliwe jutro.

Christensen idzie krok dalej. Próbuje zrozumieć poszczególne etapy, które przechodzi jakaś firma z sytuacji lidera do sytuacji krytycznej, w kontekście pojawienia się „disruptive innovation". Oto najważniejsze punkty tej analizy, opisane w dokumencie Blue print for Transformation de l'American Press Institute (dorzuciłem tu kilka swoich uwag):

1. Na początku, menedżerowie widzą tylko, że innowacja wymaga inwestycji w badania. Po co inwestować w przedsięwzięcie, które nie przynosi szybkich i konkretnych zysków? No to nie inwestujemy, tylko czekamy.

2. Na tym etapie, „disruptiv innovation" zaczyna sie rozwijać, ale nie dociera do przeciętnych konsumentów jakiegoś produktu czy usługi. Dociera głównie do „early adopters", do rozczarowanych etc., ale też do tych, których nie stać na te produkty czy usługi. Tak było z prasą darmową. Pamiętam prześmiewcze komentarze w „Le Monde", kiedy do Francji wchodziły „Metro" i „24 Heures". Skoro klasyczny dziennik jest produktem dla pięćdziesięciolatków, czemu mieliby oni zainteresować się produktem dla dwudziestolatków jakim jest dziennik darmowy? Błąd. Zainteresowali się. Dlatego „Le Monde", który traci dziś dużo pieniędzy na swoim prestiżowym i płatnym wydaniu papierowym, sam stworzył darmowy dziennik. Podobnie jest z internetem. Jego użytkownikami nie byli na początku klasyczni konsumenci informacji. Teraz są.

3. Etap następny: obniżka cen klasycznych produktów i usług. „Disruptive innovation" jest z reguły produktem, lub usługą gorszej jakości, jak gazety darmowe czy - to częsty argument prasowych menadżerów i wydawców - internet. Na dodatek, funkcjonuje on według innego modelu biznesowego, na niższych marżach. Za co konsumenci kochają innowację i konkurencję? Za to, że zazwyczaj powoduje obniżkę cen. To właśnie dzieje się teraz w przypadku prasy i internetu, gdzie możemy znaleźć to co mamy w prasie płatnej - nieraz o wiele więcej -, ale za darmo. Dla konsumenta wybór jest prosty. Dla wydawcy to dylemat: informacja na papierze kosztuje więcej, ale przyciąga reklamodawców. Co robić?

4. Na tym etapie zaczyna się gonitwa za rozwiązaniami. Już widać, że „disruptive innovation" na dobre zadomowiła się w biznesie. Zdobyła klientów, dynamicznie się rozwija. Niektórzy zaczynają panikować. Trzeba na gwałt udoskonalić swoje produkty, stworzyć nowe, oczywiście na wzór „disruptive innovation". I tu pojawia się nowy problem. Konsumenci produktu podstawowego zaczynają interesować się nowymi produktami. To początek „kanibalizacji".

Młodzi menedżerowie nie mają tych obciążeń. Warto w nich zainwestować.

> Tytuł następnego wpisu: 5. Stworzyć dział badań i rozwoju nowego biznesu internetowego

* Wpis ten jest przedłużeniem mojego wykładu pt. „Drugie życie mediów tradycyjnych”, który zaprezentowałem na konferencji „Oblicza nowych mediów” zorganizowanej w kwietniu 2009 r. w Warszawie przez Internet Standard oraz licznych szkoleń dla top managementu wydawnictw prasowych.

17 komentarzy:

Konrad Ciesiołkiewicz pisze...

Nie byłem na konferencji, więc teksty te czytam z tym większym zainteresowaniem. Ciekawym byłoby zbadanie modelu menedżera tradycyjnego wydawnictwa i multimediów, z typem przywództwa, cechami charakteru i innymi miękkimi umiejętnościami. Swoją drogą, to co mnie fascynuje, po części związane z tematem przechodzenia z wydawnictwa do multimediów, jest dzisiaj potrzeba przejścia w ogóle dużych organizacji z mentalności offline do online, z twardych herarchicznych struktur do myślenia bardziej sieciowego. Gdyby miał Pan w tym temacie ciekawe źródła i pomysły, to z chęcią się zapoznam. Pozdrawiam. Konrad Ciesiołkiewicz

Krzysztof Urbanowicz pisze...

Polecam lekturę książki "Wikinomics" Dona Tapscotta i Anthony'ego D. Williamsa. Pozdrawiam.

Konrad Ciesiołkiewicz pisze...

Dziękuję. Akurat kupiłem polską wersję. Nie omieszkam zapoznać się. Pozdrawiam.

recoleta pisze...

Wszystko to racja, ale nie mogę oprzeć się wrażeniu, że młodość, to nie wszystko. Mało tego, obserwując to, co się dzieje obecnie w mediach, przeraża mnie to, że młodzi: bez doświadczenia, bez wiedzy, ale za to z głowami pełnymi czasami ekstrawaganckich pomysłów rujnują to, co budowano latami. Od pewnego czasu już nie czytam prasy; błędy merytoryczne, powierzchowna wiedza czerpana z serwisów typu Wikipedia, fatalny język, teksty naszpikowane kalkami językowymi, wyrażeniami zaczerpniętymi najczęściej z języka angielskiego - wszystko to powoduje, że dla mnie teksty są po prostu bełkotem. Jeszcze gorsze są portale internetowe. Tak, jestem konserwatystką, co okazuje się być we współczesnym świecie grzechem. Wydaje się, że jestem nieprzystosowana, nie ma dla mnie miejsca w tym świecie, ale czy jestem jedyną? Mam wrażenie, że jest jeszcze sporo ludzi, którzy tęsknią za prasą, którą można poczytać.

Konrad Ciesiołkiewicz pisze...

W dużej mierze to racja. Swoją drogą kłania się "The Cult of the Amateur", Andrew Keen. Ale wydaje mi się, że w gruncie rzeczy nośnik nie jest tutaj kluczowy. W końcu prasę też mamy w różnych gatunkach. Pytanie brzmi, jak długo profesjonalne (w rozumieniu wysokiej jakości) dziennikarstwa będzie przechodziła do internetu? Po części to właśnie wpisy na tym blogu - o przechodzeniu wydawnictw tradycyjnych do multimediów - są pewną próbą odpowiedzi na to pytanie.

howerla pisze...

Im dłużej zajmuję się internetem, tym więcej o nim wiem. I dlatego wiem, że coraz mniej o nim wiem:). Dokładnie tak jest. A wracając do głównego wątku rozważań Krzyśka. Moim zdaniem główny błąd "medialnych tradycjonalistów" polega na braku zrozumienia dla mądrości tłumu (crowdsourcing). Dalej na braku zrozumienia, że swoje produkty trzeba oddać tłumowi we władanie. I wreszcie na zarozumialstwie. A to oznacza brak zrozumienia, że ludzie zawsze mają alternatywę wobec naszego produktu

howerla pisze...

No i znowu internet mnie pokonał. To pisałem ja Igor Hrywna:)a nie howerla

Bogusław_Pinkiewicz pisze...

No tak, no tak... A co zrobić ze "starymi"? Szczyszczamy i skazujemy się na wieczną pampersiadę oraz odkrywanie Ameryki od nowa? Co to właściwie znaczy "młody menedżer"? Obowiązuje kryterium wiekowe? Moim zdaniem może być zgubne. Aż chciałoby się spytać o wiek autora bloga. I chciałbym przypomnieć, że już raz młodzieńcom pękła internetowa bańka i gdyby nie zgredy z papieru...

Tomasz Fąfara pisze...

Chyba w końcu podeślę Tobie moje CV :)

Wstawię tutaj to co wstawiłem przed chwilą Markowi Millerowi. Niestety w wydawnictwach trzeba jeszcze zmienić dość dużo – model sprzedaży, schematy myślenia czy ciężar ważności to kamienie milowe które ciężko sforsować zwolennikom tradycyjnej prasy.

Przede wszystkim należy przebudować model biznesowy.

Troszkę po futuryzuje ale uważam, że płatny content jak najbardziej ma sens. Problem w tym, że obecnie ograniczamy się do najprostszych rozwiązań. Firmy starają się przenieść treści z gazety i wydań papierowych do internetu w sposób nieudolny, kopiując teksty jeden do jeden. A tak naprawdę jest to zbyt luźna relacja która słabo przenosi konsumenta między różnymi mediami.

Przecież mamy już technologię która umożliwia nam:
dokonywanie transakcji, uatrakcyjnić czytany artykuł filmem czy ścieżką dźwiękową. Skorzystać w trakcje czytanego artykułu np. z kalkulatora podatkowego, dowiedzieć się czegoś więcej na dany temat, zamówić produkt czy usługę, wstawić do artykułu komentarz lub bezpośrednio skontaktować się z redaktorem artykułu.

Coraz więcej konsumentów w swoich nowych telefonach posiada internet, QRKody, może dokonywać płatności przez telefon (np. MPay) nie wspominając o aparacie i odtwarzaczu video który od dawna jest standardem.

Jak najbardziej prasa jeszcze długo przetrwa ale wg. mnie musi poszukać alternatywnych źródeł przychodu i oszczędności.

Tu wspomnę o samych redakcjach które w wielu gazetach są niezwykle kosztowne. A tak naprawdę początkowo to Internet był zmuszonych do niebywałej oszczędność w tych kwestiach. Przecież takie zachowanie wymusiło do powstania takich zjawisk jak "dziennikarstwo obywatelskie".

Idąc krok dalej zastanowił bym się czy w drugą stronie nie kupił bym w kiosku porannej gazety Onet, nie zaprenumerował "eM jak Media" - tak bym mógł w wannie przeczytać co w trawie piszczy, nie obraził bym się jak bym również gdybym mógł dostać w pigułce zbiór artykułów z danej tematyki. Założę się również że nie jeden internauta z dumą zgodził by się na publikację swojej treści w prasie.

Pozdrawiam
Tomasz Fąfara
t.fafara{małpka}mediarun.pl

Anonimowy pisze...

Zgadzam się. O tym samym dziś pomyślałam. Trzeba wymiany pokolenia, żeby te narzędzia mogły rozwinąć się z pełną mocą.
Pozdrawiam
ml76

Anonimowy pisze...

"Firmy starają się przenieść treści z gazety i wydań papierowych do internetu w sposób nieudolny, kopiując teksty jeden do jeden."

Tak masz racje jest to mało interesujące dla użytkownika internetu, jednak wolę kopiowane teksty od nieudolnie pisanych artykułów przez tzw działy online.

Tu jak zwykle odnoszę się do moich "ulubionych" Mediów regionalnych pomijając MM-ki (społecznościówki)

Tomasz Fąfara pisze...

"Tak masz racje jest to mało interesujące dla użytkownika internetu, jednak wolę kopiowane teksty od nieudolnie pisanych artykułów przez tzw działy online."

Jeszcze jest jeden sposób pozyskiwania treści, przekłady zagranicznych artykułów - to dość popularny zabieg choć dalej opiera się na kopiowaniu :)

Co do jakości artykułów tworzonych przez działy online - jak najbardziej zgodzę się z Tobą - ale uważam, że to raczej kwestia redaktora prowadzącego i odpowiedniej dyscypliny w jego redakcji.

howerla pisze...

Kopiownie 1:1, to juz chyba raczej przeszłość. Gazeta Olsztyńska już właściwie od tego odeszła:)

Anonimowy pisze...

?????

howerla pisze...

zerknij na gazetaolsztynska.wm.pl wczoraj, dzis czy jutro:)

Anonimowy pisze...

"Jak przekształcić tradycyjne media w multimedia internetowe: 4. Zatrudnić młodych menedżerów" ??

Anonimowy pisze...

Najwazniejsze w punkcie 4 jest to, żeby zatrudnić młodego menedżera, a nie zastępowac nim starszego.
Trzeba pamiętac o tym, że młodsi jednak przyjmują krótszy horyzont czasowy swoich planów i gdyby taki jeden nakazał zastąpić teksty w gazecie wyborczej kontentem pozyskiwanym przez anonimowych autorow, to może faktycznie w danym roku zaoszczędzonoby znacznie na gażach, jednak w długim okresie, gazeta byłaby tylko wspomnieniem.
Media sie tabloidyzują, największą sprzedaż w Polsce mają w kolejności: Fakt, GW i Super Express. Kim będzie polskie społeczeństwo, jeśłi na dobre niskie standardy jakościowe zalęgną się także w internecie?