Internet jest rewolucją, która zmienia reguły gry w mediach raz na zawsze

A ile mogę na tym zarobić? - zapytał mnie kilka dni temu znajomy wydawca, którego próbowałem przekonać do jak najszybszego wprowadzenia swoich tytułow do internetu. - Nie pytaj ile możesz zarobić, pytaj ile i jak szybko możesz stracić - odpowiedziałem.

Nie powiedziałem, że stracić może wszystko, bo by mi nie uwierzył, gdyż reklama wali dziś do jego gazet drzwiami i oknami. A jutro? Nie wiadomo, w tej grze stawką jest bowiem przeżycie całego biznesu gazet papierowych i to nie tylko w USA, ale także w Europie i w Polsce.

Profesor Robert G. Picard, jeden z największych specjalistów ekonomiii mediów na świecie, dyrektor Media Management and Transformation Centre w Szwecji (Jönköping International Business School), nie obawia sie, że prasa nagle zniknie, zmieciona przez internetowy huragan. Obawia sie, że może nie zdążyć z wprowadzaniem zmian.

Picard dowodzi, że im szybciej wydawcy zaczną wprowadzać zmiany, tym większe mają szanse, że im się uda. To jeden z tematów często poruszanych przeze mnie na blogu Media Cafe i w wywiadach prasowych. Podpisuję się więc pod analizą Picarda obiema rękami.

Oto główne tezy sformułowane przez Picarda i naszkicowane na wykresie powyżej:

1. Prasa będzie powoli, ale stopniowo, tracić czytelników.

• Dochody w biznesie prasowym będą spadać w miarę jak konsumenci będą adoptować nowe technologie. Oni nie robią tego jednak w sposób nagły, lecz powoli i sukcesywnie.
• Spadek sprzedaży gazet spowoduje automatycznie redukcję kosztów produkcji, głównie papieru. Ale części kosztów stałych nie da się wyeliminować i przy zmniejszających się nakładach, w pewnym momencie koszty mogą być większe niż dochody.
  

2. Konwergencja sprawdza sie w krotkiej i średniej perspektywie czasowej.

• Oszczędności skali i strategia multimedialna, czyli konwergencja, pozwalają w pierwszym okresie zrekompensować utratę przychodów z wersji papierowej gazety. Niemniej jednak spadek tych przychodów i koszty papieru obciążają bilans wspólnych operacji print i online. Tu również przychodzi moment, kiedy print staje się niedochodowy. Najbardziej zagrożone są w tym przypadku gazety ogólnokrajowe i duże gazety regionalne, mniej - gazety lokalne, gminne i powiatowe - wynika z badań Picarda.

3. Inwestycja w nowe media powinna być dokonana jak najszybciej.

• Widać to dobrze na wykresie. Zielona linia pokazuje, że im szybciej organizacja (wydawnictwo, grupa medialna, radio, stacja telewizyjna...) zacznie eksperymentować z nowymi produktami i nowymi usługami, tym większe ma szanse, by zacząć na nich szybciej zarabiać. Pozytywny przykład z naszego rynku: portal Onet, który zawarł alians strategiczny z FON, by razem wdrażać w Polsce bezprzewodowy dostęp do internetu, Wi-Fi.
• Reklama będzie coraz szybciej migrować do nowych mediów online, ze względu na spadek sprzedaży prasy (której czytelnicy stają się użytkownikami produktów i usług online) i ograniczone możliwości absorpcji reklamy przez telewizję, mimo kablówek. Zyskuje internet, najwięcej tracą prasa i radio, najmniej telewizja - statystyki na całym świecie potwierdzają tę tendencję.
  

Picard uprzedza jednak, by nie popełnić błędu i przypadkiem nie „zabić" gazety zbyt wcześnie. To wersja papierowa generuje przecież ciągle najwięcej przychodow i to dzięki niej zbudujemy produkty online, które z czasem przejmą rolę lokomotywy w całym biznesie medialnym. Prasa wytrzyma jeszcze pewien czas konkurencję z internetem. Jak długo? To zależy od rodzaju tytułu i kraju. Najważniejsze - mówi Picard - to skoncentrować siły i środki, by jak najdłużej powstrzymać schyłek papieru.

Tylko uwaga - podkreśla Picard, powstrzymywanie schyłku papieru nie może być jedynym celem wydawcy i w żadnym przypadku nie zastąpi solidnej strategii wydawniczej opartej na synergii print-online. Nie zastąpi jej też redukcja kosztów i konwergencja operacji print i online.

„The current strategies of publishing companies to gain economies of scale and scope, to move into cross-platform content provision, and to maximize return across a portfolio of content products will be effective only for the short-and mid-term", mówi Picard.

Wydawcy powinni wiec jak najszybciej zainwestować w nowe media, powinni jak najwięcej próbować, eksperymentować i testować nowe pomysły w internecie w celu wypracowania optymalnego modelu reklamowego i sponsoringowego. Przy okazji, pojawią się inne, nowe modele biznesowe, które z czasem mogą okazać się bardzo skuteczne.

Picard stawia sprawę jasno: czas gra na niekorzyść wydawców. W pewnym momencie będzie już za późno. Wystarczy przesunąć w czasie początek zielonej linii na wykresie, by zrozumieć dlaczego.

Myślę, że to przestroga dla wydawców, którzy czekają na cudowną receptę, na „inwestora strategicznego", który rozwiąże ich nie do końca sformułowane problemy jednym pociągnięciem czarodziejskiej różdżki. To przestroga dla wydawców, którzy zwlekają z wejściem do internetu, gdyż skupili całą swoją energię na próbie hamowania tego, czego zahamować już się nie da.

Dlaczego Google kupił za 1,65 mld dolarów YouTube, który nie zarabia ani grosza, a nie „New York Times", który nie może opędzić się dziś od reklamodawców? Bo Google nie chciał kupić business modelu, którego czas życia jest ograniczony. Zapłacił niewyobrażalną kwotę za firmę, która ma potencjał liczony w setkach milionów użytkowników w jednym z najbardziej dynamicznych segmentów internetu - wideo, i gdzie produkcja kontentu jest tania. Google eksperymentuje, to jego siła.

Z tych samych powodów aukcyjny potentat eBay za 2,6 mld dolarów kupił Skype, firmę z branży telefonii internetowej, a magnat prasowy Rupert Murdoch zainwestował 580 mln dolarów w serwis społecznościowy MySpace.

Mimo smutnych doświadczeń z czasów pierwszej bańki internetowej na początku lat 2000., kiedy boom inwestycyjny zakończył się krachem, eBay i Murdoch wierzą w potencjał start-up'ów ery Web 2.0, nowego pokolenia internetu, bo wiedzą, że sytuacja jest dziś diametralnie inna. Są konkretni internauci-konsumenci, i to coraz więcej, są rewelacyjne aplikacje internetowe, ludzie zaczynają nawet powoli rozumieć jak działaja RSS-y, zaczynają pojawiać się pieniądze z reklamy.

W mediach tradycyjnych w Polsce, jak i gdzie indziej na świecie, pracują tysiące ludzi inteligentnych i wykształconych, setki błyskotliwych dziennikarzy i menadżerów. Dlaczego wydawcom prasowym tak trudno uwierzyć, że gra toczy się o najwyższą stawkę? Dlaczego nie potrafią zainicjować innowacyjnych rozwiązań, a raczej dlaczego robią to tak rzadko? - zastanawiamy sie często z moim przyjacielem, Jeffem Mignonem. W polskim pejzażu medialnym, tylko TVN, Agora i - w skromniutkim zakresie - Polskapresse, no i może rozblogowana „Polityka", wrzuciły drugi bieg.

Odpowiedzi można szukać w książce pt. „An Army of Davids" Glenn'a Reynolds'a (pisałem o niej na Media Cafe) i w analizach Claytona Christensena, profesora Harvard Business School, autora m. in. książek The Innovator's Dilemma i The Innovator's Solution.

Christensen uważa, że we wszystkich branżach przemysłu istnieje pewna stała w momencie kiedy jakaś rewolucyjna innowacja wpływa na zmianę reguł gry: wielkie firmy bardzo często nie dostrzegają tego co widzą mniejsze, nie widzą konieczności szybkich zmian i wypadają z zakrętu. To syndrom Kodaka.

Internet nie jest nowym medium, ale platformą wymiany informacji, usług i aplikacji online między użytkownikami, dzięki czemu tworzy się coś w rodzaju wspólnej inteligencji, uważa Tim O'Reilly, autor terminu Web 2.0. To prawda. Internet nie jest nowym medium, jak radio czy telewizja, ani narzędziem do publikacji treści (teksty, wideo, zdjęcia...), o czym święcie przekonanych jest setki menadżerów i dziennikarzy.

Internet jest rewolucją, która zmienia reguły gry raz na zawsze, jestem o tym przekonany. Christensen nazywa taką rewolucję „disruptiv innovation" („Disruption is good"), co przetłumaczyłbym na szybko jako „innowację perturbującą" (definicja Wikipedii, lub Institut Arbeitswirtschaft und Organisation). I właśnie ponieważ perturbuje ona wizje biznesu kompetentnych skądinąd menadżerów i analityków, odrzucają ją oni, jak w przypadku Web 2.0, z pobłażaniem traktując ten nowy etap w życiu internetu jako humbug.

Christensen tłumaczy, że - paradoksalnie - kompetencje zawodowe stają się w przypadku zmian ekstremalnych przeszkodą, która nie pozwala im zrozumieć co się dzieje. Ludziom kompetentnym jest wyjątkowo trudno przejść ze stanu „wiem" do „nie wiem". Nikt lubi być podejrzewany czy oskarżony o niekompetencje.

Dlatego tak trudno wprowadzić zmiany w organizacji, o czym przekonałem się wielokrotnie audytując organizację czy strategię dużych wydawnictw prasowych. Zmiana zawiera w sobie pewną ilośc niewiadomych, a więc ryzyko porażki, a więc utraty pracy. Stąd tak częsty wybór najmniejszego zła jakim wydaje się zachowanie status quo.

Tak więc menadżerowie mogą paść ofiarą swojej kompetencji. Mogą potknąć się na tych pomysłach i rozwiązaniach, na których zbudowali sukces swój i swojej firmy. „Nie zmienia się zaprzęgu na środku rzeki" - mowi popularne polskie przysłowie. Ponieważ chcą zachować status quo, ci menadżerowie nie podejmują decyzji o alokacji środków na refleksję. Która z polskich, lub europejskich gazet ma dział „Reaserch & Developement"? Bez niego, nie istniałyby internetowe giganty jak Google, Yahoo, czy Microsoft.

A kiedy firma się budzi z letargu, próbuje najpierw używać znanych rozwiązań i schematów, które potwierdzają słuszność obowiązującej strategii i business modelu. To przykład francuskiej prasy regionalnej, która nagle wymyśliła, że będzie sprzedawać swoje informacje w internecie. Co robią Francuzi? To co potrafią i to robili quasi-mechanicznie od zawsze, zamiast spróbować rozwinąć nowe projekty oparte na nowych modelach biznesowych.

Christensen nazywa to „cramming'iem", czyli próbą powielenia starego przy użyciu nowych technologii. Coraz trudniej sprzedać informację ogólną, którą ogłasza radio, pokazuje telewizja i próbuje nazajutrz rozwijać prasa. Do sprzedania nadaje się dziś tylko tylko informacja specjalistyczna, ekonomiczna, finansowa, może kiedyś lokalna i sublokalna.

Christensen idzie krok dalej. Probuje zrozumieć poszczególne etapy, które przechodzi jakaś firma z sytuacji lidera do sytuacji krytycznej, w kontekście pojawienia się „disruptiv innovation". Oto najważniejsze punkty tej analizy, opisane w dokumencie Blue print for Transformation de l'American Press Institute (dorzuciłem tu kilka swoich uwag):

1. Na początku, menadżerowie widzą tylko, że innowacja wymaga inwestycji w badania. Ale po co badać kiedy wszystko idzie jak po maśle, a reklama - jak u mojego znajomego wydawcy - reklama wali dzwiami i oknami? Po co inwestowac w przedsięwięcie, które nie przynosi szybkich i konkretnych zysków?

2. Na tym etapie, „disruptiv innovation" zaczyna sie rozwijać, ale nie dociera do przeciętnych konsumentów jakiegoś produktu czy usługi. Dociera głównie do "early adopters", do rozczarowanych etc., ale też do tych, ktorych nie stać na nie.

Tak było z prasą darmową. Pamiętam prześmiewcze komentarze w „Le Monde", kiedy do Francji wchodziły „Metro" i „24 Heures". Skoro klasyczny dziennik jest produktem dla pięćdziesięciolatków, czemu mieliby oni zainteresować się produktem dla dwudziestolatków jakim jest dziennik darmowy? Błąd. Zainteresowali się. Dlatego „Le Monde", który traci dzis dużo pieniędzy na swoim prestiżowym i płatnym wydaniu papierowym, sam tworzy darmowy dziennik. Podobnie jest z internetem. Jego użytkownikami nie byli na początku klasyczni konsumenci informacji. Teraz są.

3. Etap następny: obniżka cen klasycznych produktów i usług. „Disruptiv innovation" jest z reguły produktem, lub usługą gorszej jakości, jak gazety darmowe czy - to częsty argument prasowych menadżerów i wydawców - internet. Na dodatek, funkcjonuje on według innego modelu biznesowego, na niższych marżach. Za co konsumenci kochają innowację i konkurencję? Za to, że zazwyczaj powoduje obniżkę cen. To właśnie dzieje się teraz w przypadku prasy i internetu, gdzie możemy znaleźć to co mamy w prasie płatnej - nieraz o wiele więcej -, ale za darmo. Dla konsumenta wybór jest prosty. Dla wydawcy to dylemat: informacja na papierze kosztuje więcej, ale przyciąga reklamodawców. Co robić?

4. Na tym etapie zaczyna się gonitwa za rozwiązaniami. Już widać, że „disruptiv innovation" na dobre zadomowiła się w biznesie. Zdobyła klientów, dynamicznie się rozwija. Niektórzy zaczynają panikować. Trzeba na gwałt udoskonalić swoje produkty, stworzyć nowe, oczywiście na wzór „disruptiv innovation". I tu pojawia się nowy problem. Konsumenci produktu podstawowego zaczynają interesować się nowymi produktami. To początek „kanibalizacji".

Na jakim etapie jest polska prasa? Wydaje mi się, że gdzieś między drugim a trzecim. A Państwo co o tym myślicie?

> Wiedzieć więcej:
Tradycyjne media powinny postawić na wideo, które pozwoli im odzyskać część utraconych konsumentów informacji
Media próbują zdobyć młodego czytelnika kusząc go grami i muzyką
Czy biznes prasowy wchodzi w krytyczną fazę?
Prasa musi szybko inwestować w internet, który stanie się wkrótce głównym źródłem jej dochodów
Powstał pierwszy w Polsce portal oparty na dziennikarstwie obywatelskim
Portale oparte na dziennikarstwie obywatelskim to przyszłość mediów
Dlaczego media ignorują dziennikarstwo obywatelskie? Bo go nie rozumieją i się go boją
Francja: Stacja telewizyjna M6 uruchamia 3 serwisy społecznosciowe
Nowy e-papier wejdzie do użytku w 2008 r.
E-papierowa rewolucja
Kiedy pojawią się gazety na e-papierze?
Blog glenna Reynoldsa Instapundit.com
Jak Dawid może konkurować z Goliatem

> Tag: media, prasa, dzienniki, magazyny, informacja, dziennikarstwo, dziennikarstwo obywatelskie, internet, biznes prasowy, business model, model biznesowy, telewizja, wideo, nowe technologie, RSS, WiFi, web2.0, marketing, YouTube, MySpace, eBay, Microsoft, Google, Agora, Skype, Yahoo